MaÃ?nahmen zur Abwendung der Krise

1. Grundsätzliches

Wenn eine Krise im eigenen Unternehmen erkannt wurde, dann hängen die Möglichkeiten der Gegensteuerung wesentlich davon ab, in welcher Phase der Krise man sich befindet. Von der strategischen zur Liquiditätskrise nehmen die Handlungsspielräume der Geschäftsführung des betroffenen Unternehmens immer mehr ab, die gesetzlichen Handlungspflichten und auch der Zeitdruck nehmen dagegen zu. Dies kann man wie folgt tabellarisch darstellen:

Krisenart	Handlungsspielraum zur Abwendung der Krise	Handlungspflicht der Geschäftsführung	Zeitdruck
strategische Krise	weiter Handlungsspielraum	noch keine Handlungspflichten der Geschäftsführung	gering
Erfolgskrise	abnehmender Handlungsspielraum	zunehmende Handlungspflichten aufgrund gesellschaftsrechtlicher Ã?berwachungspflicht	mittel
Liquiditätskrise	geringer Handlungsspielraum	hohe Handlungspflichten aufgrund gesellschaftliche �berwachungspflicht und evtl. Insolvenzantragspflicht	hoch

Ziel sollte es sein, bereits im Vorfeld durch geeignete Ma�nahmen das Entstehen einer Krise zu vermeiden (präventives oder antizipatives Krisenmanagement), was jedoch ein rechtzeitiges Erkennen der möglichen Gefahren voraussetzt (siehe hierzu die Expertise zur Früherkennung). Im folgenden sollen die möglichen Ma�nahmen der reaktiven Krisenbewältigung (d.h. nach Eintritt der Krise) dargestellt werden, wobei die Beherrschbarkeit der Krise und das Ziel der Unternehmenssanierung vorausgesetzt werden. Sind diese Voraussetzungen nicht gegeben, so bleibt nur die Unternehmensliquidation innerhalb oder au�erhalb eines Insolvenzverfahrens. Diese Alternative wird hier nicht betrachtet (siehe hierzu die Expertisen zum Insolvenzverfahren).

2. Ma�nahmen zur Krisenbewältigung

2.1. Allgemeines

Für die Betrachtung der Ma�nahmen wird die Unterscheidung in Strategische Krise, Erfolgskrise und Liquiditätskrise gewählt, da sich die Ma�nahmen in Bezug auf diese Krisenarten grundsätzlich unterscheiden. In vielen Fällen werden zwei oder sogar alle drei Krisenarten gleichzeitig gegeben sein, so da� auch zur Bewältigung aller drei Arten Vorkehrungen getroffen werden müssen.

2.2. Bewältigung der strategischen Krise

Ziel: Langfristige Sicherung der Unternehmensexistenz

Möglichkeiten:

• Stärken-/Schwächenanalyse
• Definition der Strategie/des Unternehmenskonzepts
• Neudefinition der Zielmärkte
• Anpassung der Produktpalette
• Ã?berprüfung und ggf. Umstrukturierung der internen Organisation
• ausreichende Kapitalausstattung

2.3. Bewältigung der Erfolgskrise

Ziel: Wiederherstellung der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit

Möglichkeiten:

• Lokalisierung der Schwachstelle(n)
• Beseitigung von Schwachstellen
• Straffung des Produktprogramms
• Verbesserung des Mahnwesens

2.4. Bewältigung der Liquiditätskrise/�berschuldungskrise

Ziel: Beseitigung des Liquiditätsengpasses/der �berschuldungssituation

Möglichkeiten:

• Zufuhr von Eigenkapital durch Kapitalerhöhung (bei einer AG oder GmbH: Problem des Zeitbedarfs)
• evtl. besondere Kapitalerhöhung nach § 235 AktG
• Zuzahlungen / Voreinzahlungen auf künftige Kapitalerhöhungen
• kapitalersetzende Gesellschafterdarlehen
• Stundung/ErlaÃ? von Forderungen durch die Gläubiger
• Rangrücktrittserklärung von Gläubigern
• Umwandlung von Forderungen in Eigenkapital
• Rangrücktritt von Gesellschaftern
• Kapitalschnitt
• Verhandlungen mit Banken
• Absicherung von Forderungen durch Kreditversicherungen

3. Organisatorische Aspekte des Krisenmanagements

Beteiligte am ProzeÃ? des Krisenmanagements sind

• die Geschäftsführung
• die Aufsichtsgremien
• externe Berater
• evtl. der Insolvenzverwalter

Ein Krisenmanager ist eine Person, die die Aufgabe hat, die Krise zu bewältigen. Dies kann ein Mitglied der Geschäftsführung oder eine externe Person (Unternehmensberater, Steuerberater, Rechtsanwalt) sein. Seine Aufgaben sind

• Analyse der Krisensituation und ihrer Ursachen
• Entscheidung über den einzuschlagenden Weg (Sanierung, Zerschlagung ...)
• Einleitung der entsprechenden SofortmaÃ?nahmen (Insolvenzantrag, auÃ?ergerichtliche Einigung ...)
• Entwicklung einer langfristigen Unternehmensstrategie

4. Rechtliche Konsequenzen einer Krise

• Ausschüttungsverbot an Gesellschafter nach § 30 GmbHG
• Strafbarkeit nach § 266 StGB (Untreue)
• Haftung des Empfängers verbotener Ausschüttungen
• Bankrottdelikt nach § 283 BGB
• Dreiwochenfrist eines GmbH-Geschäftsführers zur Stellung eines Insolvenzantrages (§ 64 Abs. 1 GmbHG und § 92 AktG)
• Pflicht zur unverzüglichen Antragstellung nach Kenntnis des Insolvenzgrundes (Gefahr der Konkursverschleppung)

... ENDE DES AUSZUGES. Wortanzahl im ganzen Dokument: 1347

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